קהילת הפרסום והקופירייטינג

מהו סקר? סקר הוא השגת מידע על קבוצת אנשים מצומצמת והסקה ממנה לציבור כולו. אולי נשאל את כלל הציבור ונוותר על הסקר ? יקר ומסובך מדי.
כמה אנשים יהיו בקבוצה הנסקרת ?
תלוי. מי שיסבול טעות דגימה גדולה יחסית יוכל להסתפק במעטים. המעוניינים בדיוק רב יותר, יזדקקו למספר נשאלים רב יותר.
את טעות הדגימה ניתן לחשב באופן גס על ידי הוצאת שורש ריבועי למספר המשתתפים בסקר, וחלוקת 1 במספר זה. למשל, אם אנו משתפים 1,600 איש בסקר, טעות הדגימה תהיה 0.025, במילים אחרות : 2.5% (השורש של 1600 הוא 40. 0.025=1:40).
פירושו של דבר הוא שהפרש בן 2.5% בין שני מתמודדים, שיימצא אחר סקירת 1,600 נשאלים, הוא חסר משמעות ממשית. הפרש כזה הוא, למעשה, שוויון, משום שהוא בטווח טעות הדגימה.
הגרף משמאל מראה כיצד טעות הדגימה יורדת בחדות עם העלייה במספר הנשאלים בסקר.ההבדל בין סקר עם 10 נשאלים לסקר עם 500 נשאלים הוא עצום. אין הבדל גדול כל כך בין סקר שבו 500 נשאלים לסקר בו 10,000 נשאלים.

אם טעות הדגימה היא נמוכה ביותר אפילו במדגם של כמה מאות, מדוע יש סקרים הסוקרים אלפים ועשרות אלפים ?

בדרך כלל סוקרים מספר גדול של נדגמים כאשר רוצים לקבל תשובות מדויקות לגבי תת קבוצות באוכלוסיה.
אם אנו עוסקים בבדיקת שכיחות של מחלה ומסתפקים האם היא פוקדת אחד לאלף או אחד לאלפיים בני אדם, טעות הדגימה הקטנה למדי של 2.5% תמנע מאיתנו קבלת תשובה ברורה לתהייתנו.

ועדיין צריך לזכור : טעות דגימה של 2.5% פירושה שישנו סיכוי בן 95% שהתוצאות אינן מוטות ביותר מ-2.5%. אך סיכוי קטן שהתוצאות מוטות ביותר מכך עדיין קיים. אם קראת אלף סקרים בחייך, מסתבר שעשרים מהם היו לקויים.

וכל זה נכון אם הסקר בוצע כהלכה, דבר שאינו קורה תמיד.
הדרך האמינה ביותר לבחירת משתתפים בסקר, אמינה אף מנסיון לבנות מדגם מייצג, היא בחירתם באקראיות גמורה. כמובן, אקראיות גמורה זו צריך שתהיה גמורה באמת. אם סוקרים מסתובבים ברחוב ומראיינים אנשים באקראי, הסקר יהיה פגום, סביר להניח. הסיבה היא רתיעת הסוקרים מלראיין אנשים שאינם נראים להם מסבירי פנים. וייתכן שאנשים כאלו נוטים להצביע למפלגות מסוימות יותר מלאחרות, ואי תשאולם יפגע במהימנות הסקר. אם בוחרים מספרי טלפון באקראי, גם אז קיים חשש להטיה בסקר. לאנשים עשירים יותר יש לעיתים שניים או שלושה קווי טלפון נפרדים, כך שסיכויי הסוקר למצוא אותם גדולים יותר.
כאשר שואלים נסקרים בטלפון, רבים מסרבים לענות. ייתכן שאלו השייכים למגזרים פוליטיים שונים משתפים פעולה עם עורכי הסקר במידה שונה. גם ייתכן שאלו שאינם טורחים לענות לטלפון כלל או שאינם נמצאים בבית אינם בעלי דעות הדומות לאלו של העונים לטלפונים. אלו הן עוד סיבות לבעייתיות הסקרים. בקיצור, סקרים מושלמים אינם בנמצא.

!!! אגב, כאשר גופים אינטרסנטיים עורכים את הסקר, שיטת עבודתם היא שימוש מושכל בפגמי מלאכת הסקירה כדי שהתוצאה הסופית תהיה הרצויה עבורם.

גלן ג'ספר מנכ"ל רודר פיין ישראל
כדי שחברה צעירה עם תקציב זעום לפרסום ויחסי ציבור תגיע לתודעה, עליה לאמץ 4 נקודות עיקריות שיעזרו לה להציג את יתרונותיה ואת המוצר שלה

מה צריכה לעשות חברה שרוצה להציג את יתרונות המוצר או השירות שהיא מספקת לקהל יעד מסוים? מה יכולה לעשות חברה שמעוניינת ליידע את השוק על קיומה ושיש לה מה להציע, אך אין לה תקציב או תשתית מתאימים בכדי להוציא לפועל תכנית תקשורת אסטרטגית מקיפה.

מה צריכה לעשות חברה שרוצה להציג את יתרונות המוצר או השירות שהיא מספקת לקהל יעד מסוים? מה יכולה לעשות חברה שמעוניינת ליידע את השוק על קיומה ושיש לה מה להציע, אך אין לה תקציב או תשתית מתאימים בכדי להוציא לפועל תכנית תקשורת אסטרטגית מקיפה? אחרי הכול, בניית תוכנית שכזו לחברה המעוניינת לחדור לתודעה הציבורית הבינ"ל תעלה בין 7,000-12,000 דולר לחודש. לכן נשאלת השאלה אילו יוזמות בסיסיות של יחסי ציבור יכולות חברות צעירות לאמץ כדי להשפיע על השוק, מבלי לחרוג מהתקציב.



לשאלה יש תשובה, ואני אנסה להסביר בכתבה זו מה צריך לעשות ארגון קטן עם תקציב לא גדול כדי לחדור לתודעה הציבורית.



פיתוח המסר

עם הקמת ארגון חדש ישנם ארבעה צעדים שעל הארגון לבצע באופן מיידי. הצעד הראשון הוא פיתוח המסר. זהו הצעד החשוב ביותר מכיוון שהוא יקבע את זהותה ודימויה של החברה. לרוב חברות ההיי-טק הישראליות יש קונספט מצוין, אך הן לא יודעות כיצד להציג אותו בצורה ממוקדת וברורה. לכן מייסדי החברות הללו מתקשים להציג את יתרונות המוצר שלהם לקהל היעד המתאים.



פיתוח מסר עשוי להיות משימה מתוחכמת הגוזלת זמן ומשאבים רבים, ולחברות צעירות אין תקציב ו/או זמן ליוזמות שכאלה. לכן, כל שעליהן לעשות הוא לאסוף את כל בעלי העניין בחברה בחדר אחד לחצי יום, ולעבוד יחד על פיתוחו ומיצובו של המסר. על המשתתפים להתמקד תחילה ביתרונות שיש לחברה להציע ביחס למתחרות. לאחר מכן יש לגבש שלושה מסרי-על שיסבירו באופן ברור מהן מטרות החברה ומה היא מציעה.



עיצוב חומרי רקע

הצעד השני הינו עיצוב חומרי רקע. חשוב ביותר להתמקד בדפי מידע, כלומר מסמך עדכני שיתייחס למאפייניה העיקריים של החברה, הישגיה, עניינים פיננסים וסגל העובדים. הדפים הללו הם קריטיים ומהווים מרכיב חשוב בתהליך ביסוס תדמיתה של החברה.



עם זאת זוכים דפי המידע להתעלמות לעיתים קרובות והם ממוקמים בסוף סולם העדיפויות. הסיבות לכך שונות ומגוונות. לדוגמא, חברה שאינה רוצה לתעד את הישגיה מכיוון שהם קטנים יחסית. עם זאת, במקרה שכזה על חברות לזכור שיגיע היום בו ירצו לאמוד את התקדמותן והמסמך יוכל לשקף זאת.



ההכרזה

הצעד הבא הוא הכרזה. כלומר, הודעות שמטרתן אינה רק ליידע את המדיה על נקודות ציון חשובות של החברה, אלא גם להציג לשוק את האסטרטגיה וההתפתחויות של החברה. חברה חדשה לא בהכרח יכולה לספק חדשות מעניינות לשוק. יתרה מכך, חברה ששולחת הודעות חסרות תוכן ממשי, מסתכנת בדימוי הילד שקורא "זאב זאב", דבר שיפגע בסיכוייה לקבל התייחסות רצינית כשיהיו לה חדשות אמיתיות.



אבל החל מהרגע בו החליטה החברה מהם מסריה הבסיסיים, עליה לגרום לכך שיידעו על קיומה. לכן מומלץ לשלוח באופן שוטף הודעות למדיה. הודעות על לקוח חשוב, טכנולוגיה חדשה או מוצר חדש הם בעלי ערך חדשותי גבוה. מצד שני, ניתן להוציא גם הודעה על הופעת החברה בזירה.



בכל מקרה, חשוב לוודא שבאופן רשמי הזירה העסקית יודעת על קיומה של החברה, וזאת ניתן לעשות על ידי הפצת חדשות. הודעות למדיה הן דרך שיווקית משנית שעלויותיה לא גבוהות לאנשי המכירות הפונים ללקוחותיה החשובים של החברה ולמשקיעים פוטנציאליים.



ניצול הזדמנויות

הצעד הרביעי והאחרון הינו ניצול הזדמנויות. ברגע שהתפרסמה ידיעה על קיומה של החברה, ייתכן מאוד שגורמי תקשורת ירצו לראיין את המנכ"ל על מנת לקבל פרטים נוספים. במקרה כזה, חשוב שהמנכ"ל יידע כיצד לנצל היטב את ההזדמנות.



לכן, חשוב שאנשי החברה צריכים להיות מוכנים לראיונות. ניתן לעשות זאת על ידי שיעורי הכנה להתמודדות מול המדיה שיועברו על ידי איש יחסי ציבור

מקצועי. השיעור יורכב מלימוד כללי של "עשה ואל תעשה" בראיון, פיתוח נושאי שיחה וליטוש הדיבור. בנוסף, מומלץ לערוך הדמיית ריאיון תוך כדי משחקי תפקיד, שישתתפו בו כל דוברי החברה הפוטנציאליים. כך תהיה החברה מוכנה טוב יותר ותדע כיצד לספק דיווחים בעלי אינפורמציה ברורה ואמיתית. דובר של חברה שאינו מוכן כיאות, יכול להרתיע את המדיה ולהפחית את הסיכוי לכיסוי תקשורתי בעתיד.



לסיכום, יישום מוצלח של ארבעת הצעדים הללו מהווה את ארגז הכלים הבסיסי לשיווק לקהלי יעד שונים. כל חברה מקווה "לעשות את זה" ולהיכנס לרשימת החברות הישראליות שהצליחו לחדור לשוק הבינ"ל, אך כדי להגיע לנקודה זאת ישנה עבודה מרובה שצריכה להיעשות. אחד הצעדים הראשונים שניתן לקחת, ושישפיעו באופן משמעותי על השוק, המדיה והעובדים, הוא אימוץ שיטת ארבעת הצעדים.

אוריינטציית שוק
מאת: מוטי בלאו
מוטי בלאו (MBA), מנכ"ל חברת פרוקסי מרקטינג סולושינס בע"מ

התסכול מויכוחים אינסופיים בחברה בנוגע למה הלקוחות רוצים, מיהו השוק ומה עושים המתחרים, מבעבע בכם? חוסר ההסכמה בין נציגי השיווק לנציגי הפיתוח, בנוגע למאפייני המוצר שיש לפתח, מוציא אתכם מדעתכם? אתם חושבים שמחלקת השיווק לא מוערכת (ובטח לא מתוקצבת) דיה, ע"י החברה ומנהליה? האם כל מה שמחלקת השיווק עושה בעצם קשור לפרוספקטים, לאתר האינטרנט, לתערוכות ותו-לא? מהי באמת מידת השפעתה של מחלקת השיווק שלכם על המתרחש בחברה?

אם אחת או יותר מהשאלות הנ"ל נשמעת לכם יותר מידי מוכרת, אתם ממש לא לבד. למרות שהשיווק הנו התהליך העסקי החשוב ביותר עבור החברה, הרי רבים מדי הם המקרים בהם למחלקת השיווק כמעט אין יד ורגל בניהולו שלא לומר בהנהגתו של התהליך.

כאן, רגע לפני שממשיכים, חשוב להסכים על כמה דברים ולעשות סדר: התפיסה השיווקית שמה את הלקוח במרכז כל פעילותה של החברה. מטרתה של החברה היא יצירת ערך ללקוח ע"י מתן מענה לצרכיו ורצונותיו, טוב יותר מהתחרות ותוך כדי יצירת רווח. מכאן שניהול השיווק הנו תהליך העוסק בניתוח, תכנון, יישום ובקרה. תחילתו של התהליך בניתוח הסביבה בה פועל העסק (באמצעות איסוף מידע על הלקוחות, השווקים, המתחרים וכו'). ניתוח שכזה מאפשר כמה רמות של תכנון שיווקי: אסטרטגי (פילוח, שיווק מטרה ומיצוב), טקטי (תמהיל השיווק: מוצר, מחיר, מקום וקידום) ותפעולי (תקציב, משאבי אנוש, פעילויות, לו"ז). את התכנון יש כמובן להוציא אל הפועל, זאת באמצעות הפעלת גורמים שונים בתוך הארגון (כגון פיתוח, תפעול, מכירות, שירות) ומחוצה לו (כגון פרסום, יח"צ, ערוצי שיווק ועוד). התפוקה של תהליך השיווק תבוא לידי ביטוי בשני ממדים עיקריים: עסקאות ויחסים. מדידת תפוקות אלו תאפשר בקרה של התהליך כולו והתאמתו השוטפת, כך שהמטרות השיווקיות (הנגזרות מאלו העסקיות) של החברה יושגו. מכאן, שבעצם תפקידו של 'השיווק' רחב למדי וכולל אין-ספור החלטות ופעילויות שונות ומשונות.

אם כך, מדוע תפקידה של מחלקת השיווק בפועל מצטמצם, בדרך כלל, לחלק קטן כל כך ולכאורה שולי ? אז במקום להשחית כאן עשרות מילים, על ניסיון (כושל אולי) לנתח את הסיבות הארגוניות המורכבות שבבסיס תופעה זו, נפנה בלי שום היסוס אצבע ל'אשם' העיקרי: מחלקת השיווק בעצמה. כאן נטען כי תפקידה של מחלקת השיווק לשווק עצמה בתוך הארגון וכי עליה לשרת בראש ובראשונה את 'לקוחותיה' הפנימיים, בדיוק כפי שעל הארגון כולו לשרת את לקוחותיו החיצוניים. האם אתם מסוגלים לדמיין מצב במציאות שבו מחלקת השיווק מקבלת החלטות שיווקיות 'סטריליות' ומנחיתה הוראות על שאר חלקי הארגון (ובכלל זה ההנהלה הבכירה) ? כידוע, על תהליך השיווק לתמוך בהשגת יעדי הארגון, כלומר לסייע במימוש האסטרטגיה העסקית, אך למעשה תפקידו רחב הרבה יותר. לא רק שתפקידו של השיווק להזין את, ולהשפיע על, האסטרטגיה העסקית הכוללת של החברה אלא עליו לדאוג שכל החלטה רלוונטית בחברה תתקבל מתוך התפיסה השיווקית הקובעת שהכול מתחיל ונגמר בלקוח.

כן, כן, כאן תמיד יבואו כמה אנשי שיווק ויאמרו – הבעיה לא במחלקת השיווק אלא במחלקה X או Y – שם לא מבינים את צורכי הלקוח, את השוק, את המתחרים, את מה שאנו בשיווק עושים... נו, זה הרי בדיוק כמו להאשים את הלקוחות שאינם מבינים את מוצרי החברה ולכן אינם רוכשים אותם... הצהרה אנטי-שיווקית בעליל שעונשה הגליה תמידית מכל תפקיד שיווקי.

הפיתרון לסוגיה זו טמון במושג קריטי הקרוי 'אוריינטציית שוק' (Market Orientation) שלו השפעה מכרעת, לא רק על ביצועי החברה, אלא גם על מידת השפעתה האמיתית של מחלקת השיווק על החברה כולה. מאמר זה טוען שתפקידה החשוב ביותר, האמיתי, של מחלקת השיווק הנו לפתח אוריינטציית שוק כוללת בחברה ובכך למעשה לאפשר את ניהולו של תהליך השיווק כולו.

למעשה, משמעותה של אוריינטציית שוק הנה בדיוק יישומו של הקונספט השיווקי. חברה בעלת אוריינטציית שוק מקבלת מידע מהלקוחות בנוגע לצרכים ולרצונות שלהם ועל בסיס זה פועלת, תוך כדי התחשבות בתחרות הקיימת. משום שהסביבה השיווקית הנה דינאמית ומשתנה כל הזמן, חברה בעלת אוריינטציית שוק בוחנת בצורה מתמדת את הצרכים המשתנים של הלקוחות שלה (עכשוויים או עתידיים) ומנסה להשביע צרכים אלו ע"י התאמת ההצעה שלה (תמהיל השיווק), תוך כדי יצירת רווח כמובן. הגדרה מעניינת וממוקדת לאוריינטציית שוק נקבעה ע"י החוקרים Kohli ו- Jaworski: הפקה ארגונית-כוללת של מודיעין שוק, הפצה של מידע זה ברחבי הארגון ותגובה ארגונית-כוללת של הארגון למידע זה.

כפי שניתן לראות מההגדרה, לא מדובר על התנהגותה של מחלקת השיווק אלא בזו של הארגון כולו, וכי לא מדובר רק בהתנהגויות ספציפיות אלא בהטמעה של הרעיון בתרבות הארגונית. מכאן משתמע שכל אחד בארגון צריך להיות מחויב ברמה הערכית לרעיון שמטרת החברה כולה היא לספק ערך מיטבי ללקוח.

מחקרים רבים הוכיחו כי קיים קשר משמעותי בין מידת אוריינטציית השוק של הארגון לבין ביצועי הארגון (כגון רווחים, שביעות רצון לקוחות ועוד) ולבין ההצלחה ארוכת הטווח שלו (כגון נתח שוק), דבר שנמצא עקבי למדי במחקרים שונים שנערכו במקומות שונים בעולם. כלומר, ארגונים בעלי אוריינטציית שוק גבוהה יותר יהיו בעלי ביצועים גבוהים יותר ולהיפך. בין היתר, אוריינטציית השוק מאפשרת איכות שירות משופרת, דבר שמוביל לנאמנות לקוחות גבוהה יותר, ליעילות גבוהה יותר (התמקדות רק במה שהלקוח צריך ורוצה), להקטנת בזבוזים (זמן ניהול מיותר) ומכאן להגדלת רווחי החברה וליצירת יתרון תחרותי. כך גם נמצא שבארגונים בעלי אוריינטציית שוק גבוהה קיימת חדשנות מוגברת ומידת ההצלחה של מוצרים חדשים גדולה יותר.

השאלה המרכזית כמובן, כיצד ניתן להגביר את אוריינטציית השוק של הארגון? ומי בעצם אחראי על כך? בנוגע לשאלה הראשונה רק הוגן לציין שנמצאו גורמים רבים ומגוונים המשפיעים על מידת אוריינטציית השוק של החברה, חלקם כלל לא בשליטתה. לכן נתייחס כאן רק לכמה גורמים חשובים, בהם ניתן וצריך לטפל. בנוגע לשאלה השנייה הרי טענתו של מאמר זה היא שהגברת אוריינטציית השוק של החברה כולה הנה באחריותו המלאה של מנהל השיווק. רציתם להשפיע ? נאמר לאנשי השיווק, הרי לכם ההזדמנות.

הגישה המומלצת להגברת אוריינטציית השוק של הארגון כוללת שני כיווני פעולה עיקריים, לראשון נקרא, לצורך העניין, 'שווק את השיווק' ולשני נקרא 'שווק את השוק'. יש לזכור כי כאן קהל המטרה הוא הלקוחות הפנימיים, כלומר עובדי ומנהלי החברה מכל חלקיה - שיווק פנימי.

שווק את השיווק - לפעילות זו מטרה כפולה: מצד אחד להטמיע את התפיסה השיווקית בתרבות הארגונית ומצד שני להעלות את המודעות בקרב העובדים והמנהלים לתרומתה של מחלקת השיווק.

בהקשרה של המטרה הראשונה - על אנשי מחלקת השיווק להפנים כי אינם יכולים להיות מצויים בכל מקום ובכל עת בה מתבצעת אינטראקציה עם הלקוח, וכי תהליך השיווק אינו בתחום האחריות הבלבדי שלה, אלא שותפים לו כל עובדי החברה. על אנשי מחלקת השיווק לפעול לכך שכל עובד בחברה יבין מהי התפיסה השיווקית ויתמוך ברעיון שתפקידה העיקרי של החברה הנו ליצור ערך מיטבי עבור הלקוח. לשם כך על מחלקת השיווק ליצור מסגרת קידומית-פנימית מתאימה, באמצעותה יחשפו כלל עובדי החברה בנוגע למושגים בסיסים כגון מרכזיות הלקוח, תהליך השיווק, איכות שירות ועוד. פעילות זו תסייע ביצירת 'סוכנים' למחלקת השיווק בכל אחת מהמחלקות. עובדים אלו יתפסו עצמם מעורבים בתהליך השיווק וישפיעו כך שהמחלקה בה הם עובדים תהיה בעלת אוריינטציית שוק ותשים את צורכי הלקוח במרכז. סוכנים אלו יסיעו למעשה בהטמעתה של הגישה המשלימה המתוארת בהמשך.

בהקשרה של המטרה השנייה – על מחלקת השיווק ראשית לפעול להתאמת הציפיות בנוגע לתפקידיה, משימותיה, יעדיה וגם לגבי הדרך בה היא נמדדת. רבים המקרים בהם לעובדי החברה אין צל של מושג מה בדיוק מחלקת השיווק עושה או מהם היעדים על פיהם היא נמדדת, על כן נתפסת כמייצרת הוצאות (תקציב השיווק) ולא כמייצרת הכנסות או ערך לחברה. עלון אלקטרוני פנימי המשוגר לכלל העובדים מידי רבעון יכול בהחלט לתאר את המחלקה, את פעילותה הרבעונית וכיצד תרמה להשגת היעדים העסקיים של החברה. הדגמת המקצוענות והמומחיות של אנשי השיווק במסגרות מגוונות של פעילויות החברה גם היא חשובה מאין כמותה. על אנשי מחלקת השיווק לחשוף בפני מנהלי ועובדי החברה את המודלים, השיטות ומקורות המידע באמצעותם מתבצעת מלאכת קבלת ההחלטות השיווקיות. ככל שזו תהיה ברורה יותר השיווק ייתפס כמקצוע מבוסס ולא כמחלקה לפרוספקטים או לאנימציה ממוחשבת. במובן זה מחלקת השיווק צריכה לעשות מאמץ בהעברת המסר כי היא נמצאת בארגון בכדי לשרת את שאר המחלקות ולא להפך. על מחלקת השיווק לספק ללקוחותיה הפנימיים (מכירות, פיתוח, שירות, תפעול, כספים) מספיק מידע מבוסס בכדי שאלו יוכלו לבצע את מלאכתם לטובת הלקוח. על מחלקת השיווק להבין שהשפעתה על קבלת ההחלטות בארגון תבוא כתוצאה משיתוף פעולה, חלוקת מידע, שכנוע והסבר ולא באמצעות פקודות, נהלים או לחצים. לשם כך מובן שעל מחלקת השיווק לא רק להגדיר במדויק את תחומי אחריותה אלא להתמקצע ללא פשרות בכל תחום בו היא עוסקת.

שווק את השוק - מטרתה של פעילות זו הנה לחזק את שלושת המרכיבים ההתנהגותיים של אוריינטציית השוק כפי שהוגדרה למעלה, קרי: הפקה, הפצה ותגובה כלל ארגונית למידע שוק. הדגש העיקרי בגישה זו הוא יצירת שיתוף פעולה ותיאום בין המחלקות השונות בארגון. גורם מסייע הנו יצירתם של אותם 'סוכנים' שיווקיים (הקרויים בעגה המקצועית part time marketers) במחלקות השונות כפי שהוזכר למעלה. אל אלו יש להתייחס כשלוחי מחלקת השיווק המסייעים בהטמעת הגישה השיווקית ומאפשרים את התאום הבין-מחלקתי מנקודת המבט השיווקית.

המרכיב הראשון של אוריינצטיית השוק עוסק בהפקה של מידע שוק ע"י כלל הגורמים בארגון. התפיסה שרק מחלקת השיווק עסוקה בלאסוף מידע שוק (בד"כ כאירוע חד-שנתי) לא רק שהנה מיושנת, אלא אף מסוכנת, שכן הארגון עשוי להיתפס לפרדיגמות מקובעות בנוגע לסביבה בה הוא פועל. המטרה היא שכל בעל עניין בארגון יזין את מערכת המידע הארגוני בנתונים ובמידע הנוגע ללקוחות, למתחרים, לשותפים העסקיים ועוד. כידוע, נקודות המגע בין הארגון לשוק אינם מסתכמות באינטראקציות המכירה אלא ע"י אנשי השירות, אנשי הפיתוח, הרכש, הכספים ועוד. חשוב שהארגון ינצל את נקודות המגע הרבות הללו בכדי להשיג מידע שוק מרובה מקורות, עדכני ורלוונטי הכולל גם מידע רך (כגון סיפורי כישלון במכירה, משוב על המוצרים) וגם מידע כמותי (כגון המחרת המתחרים, כמות תלונות הלקוחות). על מחלקת השיווק לא רק לעודד את המגעים המרובים עם השוק אלא אף ליצור מערכת תגמול לעובדים המזינים את המערכת במידע שוק מהימן ואיכותי. תפקידה של מחלקת השיווק לבצע אינטגרציה וניתוח שוטפים של המידע ובהתאם לכך להסיק מסקנות רלוונטיות התפורות לצרכים השונים של בעלי התפקידים בחברה.

המרכיב השני של אוריינטציית השוק עוסק בהפצת המידע לכלל חלקי הארגון. יש לאפשר גישה, לא רק לניתוחיה של מחלקת השיווק, אלא גם למידע הגולמי שהצטבר. זאת בכדי לאפשר בסיס עובדתי משותף על פיו ניתן יהיה לקבל החלטות בקונסנסוס. מערכת אינטראנט הכוללת פורטל שיווקי ארגוני בהחלט יכולה לסייע בהפצה של מידע השוק בארגון. מצגות פנימיות שוטפות, כמו גם כתיבת ניירות עמדה, הן בהחלט דרך אפשרית נוספת להפצת המידע בארגון.

המרכיב השלישי של אוריינטציית השוק עוסק בתגובה הכלל ארגונית למידע השוק. תגובה זו מתאפשרת בראש ובראשונה בזכות קבלת החלטות משותפת, המבוססת על מידע השוק שנספג והוטמע ע"י כל עובדי הארגון, תוך כדי ההסכמה שיש לשים את הלקוח בראש. כך למעשה מחלקת השיווק תהיה מעורבת בכל החלטה חשובה בארגון: לאו דווקא בנוכחות ישירה אלא בנוכחותה העקיפה המתאפשרת באמצעות אותם 'סוכנים' שיווקים (שהוזכרו למעלה) ובהתבסס על המידע השיווקי שנאסף ונותח.

מכאן שיש לשאוף שכל החלטה בארגון (כגון פיתוח מוצרים חדשים, שינויים בשרשרת האספקה, התאמת תנאי אשראי, בחירת ספקים, גיוס עובדים וכו') תתקבל תוך ההבנה כי מטרת החברה הנה בראש ובראשונה למלא את צורכי הלקוח וליצור ערך משמעותי עבורו

איך להגדיל מכירות המתקבלות בהזמנות טלפוניות


טלפון הוא כלי מכירה חשוב, ובכך אין כל חידוש. אבל בכתבה שלפניכם תמצאו טיפים רבי עוצמה, שיאפשרו לכם להוציא יותר שקלים מכל שיחת טלפון שאתם מנהלים


מאת ד"ר בועז נחמד*


חברות רבות מוכרות באמצעות קבלת הזמנות טלפוניות. באמצעות ארבע פעולות פשוטות: הקשבה להזמנת הלקוח, חזרה על ההזמנה, בדיקת "מה עוד" והצעה של מבצעים או הנחות – תוכל להבטיח שכל מוכרן שמקבל הזמנה טלפונית של הלקוח, יהפוך מ"מלקט הזמנות" למגדיל מכירות.
מודל ארבעת הפעימות מציע דרך למקסם את המכירות משיחות נכנסות, בעיקר בחברות בהן המכירות נעשות דרך מוקד הזמנות טלפוני. הדרך היא לשנות את תהליך קבלת ההזמנה מ"ליקוט הזמנה פסיבי" ל"מכירה אקטיבית", יחד עם הבנה טובה יותר של תהליך הקניה אצל הלקוח.

1. להאזין ללקוח – אנשי מכירה טלפונית נוהגים, לעתים, להתפרץ לדברי הלקוחות במהלך קבלת ההזמנה מהם. מדובר בנוהג רע מאוד. דווקא בחלק הראשון של קבלת ההזמנה יש להקשיב לדברי הלקוח עד תומם. תהליך קבלת ההזמנה מתחיל, אם כן, במילוי שקט לחלוטין של כל בקשות הלקוח.

2. לחזור על פרטי ההזמנה – השלב השני המוצע הוא לשקף את ההזמנה באזני הלקוח. כל מה שיש לעשות עתה, בעצם, הוא לחזור באופן מדויק על פרטי ההזמנה של הלקוח. ניתן בהחלט להשתמש במשפטי הקדמה כמו "תן לי לוודא שרשמתי הכל", או "בוא נוודא שהבנתי נכון את ההזמנה שלך", וכדומה.

3. לשאול "מה עוד?" – עתה יש לשאול שאלה, שנשמעת לכאורה מאוד תמימה: "מה עוד?", או "יש עוד דבר שתרצה להזמין?". למרות שהשאלה נשמעת תמימה, ההשפעה שלה על הלקוחות חזקה מאוד. לאחר שהם נשאלים "מה עוד?", מרבית הלקוחות מבצעים סקירה מהירה של הצרכים שלהם, ומנסים להיזכר בכל המוצרים, שאתה מציע להם. במקרים רבים, הסריקה הזו מניבה תוספת הזמנה.

4. להציע מבצעים והנחות – בשלב הרביעי, איש המכירות הטלפוני צריך להציע ללקוח מספר הצעות שונות, ביוזמתו. ההצעות אותן ניתן להציע ללקוח הן:
קניות פילוחיות – בטכניקה זאת מציעים ללקוח מוצרים נוספים, שאיש המכירות יודע, שלקוחות אחרים הדומים ללקוח איתו הוא משוחח כעת – נוהגים לרכוש.
קניות עונתיות – בשיטה זאת מציעים ללקוח מוצרים, הנמכרים בדרך כלל בעונה זו, ושאותם הלקוח לא ציין בהזמנתו.
קניות משלימות – הצעה של מוצרים נוספים, הנדרשים לצורך הפעלה או התקנה של המוצר, אותו רכש הלקוח בקנייה הפסיבית שלו.
הצעה של מוצר חדש – בשלב זה ניתן בהחלט להציע ללקוח מוצר חדש, שנכנס רק לאחרונה למגוון שמציעה החברה.
הנחות – בשיטה זאת מציעים בפני הלקוח את ההנחות, שהחברה מציעה כיום.
"קנייה נוספת תזכה אותך ב.." – בשיטה זאת מודיעים ללקוח, כי תוספת של מספר מועט של שקלים להזמנה הנוכחית תזכה אותו במשלוח חינם, או תאפשר לו לפרוס את התשלום למספר נוח יותר של תשלומים.
לאחר שאיש המכירות עובר על כל ארבעת השלבים ומבצע תוספות להזמנה המקורית, מומלץ לשוב ולחזור על ההזמנה החדשה. ניתן בהחלט לשאול, גם בשלב זה, "ומה עוד?" עוד מומלץ, לעדכן את הלקוח בסך מחיר ההזמנה ולבקש ממנו להכין צ‘ק על סכום ההזמנה בתנאי האשראי שסוכמו. כך, יחסך מהנהג או מהמוביל זמן רב של המתנה לכסף, עם פריקת המוצרים אצל הלקוח.



--------------------------------------------------------------------------------


*הכותב הוא יועץ ארגוני ומרצה לשירות, מכירות וגבייה, ומחבר הספר 'הצ'ק